LA CADENA DEL VALOR

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuración De La Cadena De Valor (CV).Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.

TEORIA JINI

El empleo de JINI, cuando se ponga en práctica, a finales de año, no tendrá límites. Su meta es la de conectar todo tipo de aparatos eléctricos entre sí, por muy dispares que sean. Ordenadores, teléfonos móviles, cámaras, televisores, videos, microondas, tostadoras, etc. cualquier dispositivo que posea información digital, puede adaptarse a la tecnología JINI. El concepto que a SUN más le gusta cuando expone su proyecto, es de comunidad espontánea, aplicado a una red de dispositivos conectados entre sí a través de JINI. El término espontáneo se refiere a la posibilidad de crear una red JINI en cualquier momento, en cualquier lugar y con aparatos que nunca han funcionado juntos. Nada mejor que un ejemplo para fijar ideas: dentro de un par de años, según la visión de SUN, JINI estaría por todos los lugares del planeta; suponemos por ejemplo, que a una persona se le estropea el coche en mitad de un paraje lejano, cerca de un hotel de carretera, y tiene que entregar un informe a su jefe en un par de horas. El ejecutivo entra en el hotel, introduce una tarjeta en el lector JINI y, automáticamente se le asigna una habitación. Una ves en ella, conecta su ordenador portátil al televisor y redacta su informe en la pantalla. Mientras lo termina llama al conserje con el teléfono móvil y le pide los horarios del autobús, los cuales aparecen en el mencionado televisor. Una ves redactado el informe conecta su computador portátil a su teléfono móvil y transmite su informe vía e-mail. Finalmente, le pide permiso al conserje para desde su habitación, obtener una copia impresa de su trabajo en la impresora de recepción. Todo ello, enchufando cada dispositivo a un conector, como quien enchufa una lámpara. Los ejemplos son infinitos; desde conectar cámara digital a una cabina situada en la calle, para revelar las fotos en forma inmediata, a poner un cd-rom en el reproductor del coche y hacer que se escuchen en los parlantes de la casa.
Obviamente para enlazar un dispositivo con cualquier otro, hace falta realizar algunas pequeñas modificaciones en cada uno de ellos, y definir los protocolos de comunicación. En primer lugar se encuentra la conexión física. Los ordenadores podrán hacerlo a través de las conexiones habituales por módem o cable. Los electrodomésticos dispondrán de un enchufe especial estándar para todos ellos. Dicha conexión podrá ser por cable, pero también por medio de rayos infrarrojos, radio o comunicación satelital. Una ves establecido el canal de comunicación, hace falta que los dispositivos se entiendan, pro sí solos, sin necesidad de configurar nada. Semejante milagro se logra gracias a las virtudes multiplataforma del lenguaje JAVA. Este lenguaje es independiente de la máquina. Cualquier programa puede ser ejecutado siempre y cuando disponga de una máquina virtual JAVA en su interior. Los dispositivos conectados a Internet ya disponen de este interprete del lenguaje dentro de los “ Browser ” o navegadores. Otros aparatos como los teléfonos, televisores y demás, lo harán gracias a un pequeño chip. Cada dispositivo, dentro del chip o programa asociado, incorpora un módulo JAVA donde se controla sus funciones y se define una interfaz de comunicación con el exterior. Visto desde afuera, se trata de una caja negra en la que solo importa su función.
Cuando se conecta un aparato a dicha red, se ejecuta un protocolo de
“ Descubrimiento y Unión ”, contenido en el chip, que busca los servicios ofrecidos en ese momento, y establece las conexiones necesarias para poder comunicarse con ellos anunciando a su propio servicio al resto de los aparatos conectados a la red. Una especie de tablero de servicio actúa como central, asociando unos aparatos con otros, según se requieren. Por ejemplo, un teléfono móvil puede descargar de Internet el correo electrónico del usuario, y tras conectarlo a la red JINI, visionarlo en el ordenador de la oficina e imprimirlo en la impresora de la casa.
En todos estos casos, las redes JINI tienden a formar comunidades más reducidas, en donde todos los servicios se ofrezcan en un área cercana, como en una oficina, la biblioteca o la casa.
Gracias a los protocolos Java Remote Method Invocation o RMITM, cada módulo de cada aparato recoge la información ofrecida, y produce resultados. La compatibilidad es total, pues dentro de un chip u ordenador se recogen todos los objetos Java necesarios para comunicarse con ese periférico.
Cuando un periférico se desconecta, la red JINI detecta su ausencia , al no recibir respuesta, y automáticamente lo elimina de la lista de servicios.
Toda esta teoría parece imposible de llevar a la práctica, pero más de 50 empresas del calibre de SEAGATE, NOKIA, PHILIPS, MOTOROLA, SONY, KODAK, CANON, TOSHIBA e IBM, ya están produciendo televisores, teléfonos, cámaras, videos, etc., que incorporan el chip con la máquina virtual JAVA y los protocolos necesarios para conectarse al entorno JINI.
Se espera que para finales de año, las primeras redes de este tipo comiencen a aparecer en comercios, edificios públicos, escuelas e incluso en la misma calle.